『自社を知る』
３期分の損益計算書（PL）とは
会社のある一定期間の収益と費用の損益計算をまとめた財務諸表のひとつで、収益・費用・利益の3つの要素から成り立っています
売上高
本業で稼いだ収益です。同じ収益であっても、本業でない有価証券売却による利益や不動産収入などは含まれません。
売上原価
売上高に対応する費用です。製造業ならその原材料費、小売業なら仕入費用などです。
売上総利益＝売上高－売上原価
「粗利益（粗利）」とも呼ばれます。
販売費および一般管理費
営業活動をする上でかかった費用です。例えば給与等の人件費、光熱費、荷物の運搬費、出張等の移動費などです。
営業利益＝売上総利益－販売費および一般管理費
売上総利益＝売上-売上原価
商品やサービスを顧客に提供する事で得る利益で粗利とも呼びます。売上から原価を差し引く事で出てくる利益です。
営業利益＝売上総利益-販管費及一般管理費
本業の営業活動によって稼ぎ出した利益で、売上総利益から販管費及一般管理費を差し引く事で求めます。
経常利益＝営業利益+営業外収益-営業外費用
営業利益に本業以外の収益・費用（株の売買や借入金の利息等）を加味したもの
税引前当期利益＝経常利益+特別利益-特別損失
法人税などその期に納める税金を差し引く前の利益であり、不動産の売却などから生じた特別利益や、本業とは無関係な特別に生じた特別損失を加味した利益です。
当期利益＝税引前当期利益-法人税等（法人税+法人住民税+法人事業税）
当期における最終的な利益であり、純利益とも呼ばれます。
営業外収益…本業以外で稼いだ収益、例えば不動産収入や利息、株の配当
営業外費用…本業以外で使った費用です。借入金の利息など。
経常利益＝営業利益＋営業外収益合計－営業外損益合計
これが、会社が通常の活動で上げている利益
特別利益…本業以外で、かつ臨時で稼いだ収益
特別損失…本業以外で、かつ臨時で使った費用
税引前当期利益＝経常利益＋特別利益合計－特別損失合計
これが今期の実際の利益になります。特別損益が特に発生しなかった場合は、経常利益と同一金額ということになります。
積木図を描いてみる
- 売上を縦に描く
- その横に変動費（売上に応じて変化する費用）を書く
（飲食店であれば、材料費など） - 粗利を描く（売上から変動費をさしひいたもの）
- 粗利の横に固定費（人件費とその他固定費に分けて）を描く
- 残りに利益を描く
積木図を自ら描くことで、会社の財務状況が自動的に頭にインプットされる
積木図を使った経営改善
赤字を解消する、もしくは利益を拡大する方法は３つです。
①売上を拡大する
②変動費率を下げる（材料費の値下げ等）
③固定費を下げる（人件費削減など）
それらを状況を把握し、自社にあった最適な方法の組み合わせを立案するのが財務戦略です。
損益分岐点売上高とは
売上にかかわらず（たとえ０でも）発生してしまうのが固定費（人件費、家賃、光熱費）です。そのうえに、売上に応じて増加していく変動費が乗っかります。
売上線と固定費の上に乗せた変動費の線はいずれどこかで逆転します。その時点が初めて利益が出てくる地点。これを損益分岐点売上高といいます。
数式で表すと 損益分岐点売上高＝固定費÷粗利率 になります。
これからの人口減少社会ではこの損益分岐点売上高を下げていく経営戦略の求められます。
利益から出ていく３つの費用
税金を支払った後に発生する3つの費用があります。
- 金融機関への返済（金利は費用で支払う）
- 設備投資
- 内部留保
金融機関への返済は税金を支払った残りから行います。つまり、利益を出して税金を支払わないと返済できないということです。返済できなければ、返済を待ってもらうか、返済のための新たな借り入れをおこすことになってしまいます。
その分、金利は膨れ上がり体力がそがれてしまします。
内部留保は暦年の利益からの蓄積です。どんな企業にも様々な環境変化が訪れ、時に窮地になってしまうことも少なくない。そんな時にこの内部留保があるなしで、大きな違いが出てしまいます。 わが社はいくらの内部留保を持っておくべきなのか、きちんとした 計画を立案しておきたいものです。
適正な人件費はいくら
『忙しいから、人を増やそう。』『〇名やめたから補充しよう。』
といった声をよく耳にしますが、果たしてそれらは正しい根拠に基づいているのでしょうか？ 忙しいという理由だけでは、生産性の上がらない、給料も上がらない、忙しくて利益の出ない会社になってしまいます。
そのためにもわが社の適正な労働分配率を決めておく必要があります。
労働分配率＝人件費÷粗利 のこと。 言い換えればわが社の生産性のことです。
貸借対照表 期末時点の会社の財政状態をあらわすもの
BS（貸借対照表）とは、期末時点の会社の状況を表したもの
大きく左右2つに分かれ、右側がさらに上下2つに分かれています。
左側は「資産の部」で、集めた資金をどのように保有・運用しているかを示しています。右側は「負債の部」と「純資産の部」で、会社が事業に必要な資金をどのように集めたかを示しています。
資産の部
資産の部は、「流動資産」「固定資産」に分けられます。上段が流動資産、下段が固定資産で、現金化しやすいものから並べるのが一般的です。
流動資産
流動資産は、会社が保有している資産のうち、決算から1年以内に現金化できるものを示します。現金、預金、売掛金、有価証券、棚卸資産などが該当します。
固定資産
固定資産は、会社が保有している資産のうち、決算から1年以内に現金化されなかったり、支払う必要がなかったりするものを示します。土地、建物、機械、長期間保有する投資有価証券などが該当します。
負債の部
負債の部に記載されるのは、いずれ支払う必要がある負債になります。負債も資産と同じように、「流動負債」と「固定負債」に分けられます。負債の部は、支払期日の早い順に並ぶため、上段が流動負債、下段が固定負債となります。
流動負債
1年以内に返済すべき負債です。支払手形、買掛金、未払金などです。
固定負債
1年を超えて返済していく負債です。社債、長期にわたる借入金などです。
純資産の部
純資産の部に記載されるのは、株主が出資する資本金や、過去の利益の合計額になります。「自己資本」とも呼ばれ、返済の義務がありません。
BS積木図を描く
わが社の適正なBSとは
社内にそれぞれのBSの数字の目標値は設定されていますか？
もしなければ、それらの数値は成り行き任せになってしまいがちです。
気が付いたら『在庫が手が付けられないほど膨れ上がっていた』そんなことにならないように毎年目標値を定めて、しかるべき手を打っておく必要があります。
しかし、それらの数字に明確な決まりも方程式もありません。自社の方針や状況に応じた正しい目標設定を行っていく必要があります。
借り入れはいくらまで大丈夫？
返せる額です。返済が滞れば会社は存続を危ぶまれます。
会社が年間に本業で稼ぎだす金額（本業キャッシュフロー）が、返済の額を上回っていないることが前提です。
また、その借金は何年で返し終わるのか。
借金総額を本業のキャッシュフローで割ることで求めることができます。
しかし、この値は、本業での儲けがいくらかによって大きく変わります。
現預金の適正値はいくら？
資金ショートさせない額です。
現預金が社内に潤沢にあれば、安心ですが、必ずしも多ければいいというものではありません。
未来の利益のために、適切に投資することも必要ですし、過度な借り入れによる現預金では、金利負担が大きくなってしまいます。
１つの指標として、運転資金があります。
運転資金＝売上債権（売掛金＋受取手形）＋在庫―支払債務（買掛金＋支払手形）
これに、発生する恐れのあるリスク（売上減、売掛先の破綻、災害等）などを加味した
最低限、持っておくべき現預金額をあらかじめ設定しておくことは重要なことです。
在庫の適正値はどれくらい？
利益が最大化する在庫量です。
適正在庫は 安全在庫（欠品を起こさない在庫）＋リードタイム在庫（発注から納品までの期間に必要な在庫）と言われたりしますが、業界や商品によって大きく変わります。自社にあった適正値を持っておく必要があります。
一方で、持つべきでない在庫から算定する方法があります。
いわゆる過去の遺産だったり根雪といわれる今後売れる見込みがない在庫のことです。
これには、金利が発生し、倉庫のスペース代が加わり、棚卸作業などの人件費も発生してしまう負の遺産です。
これらは一刻も早くなくしてしまうべきなのですが、処分にはそれなりの費用が掛かってしまいます。そのためにも毎年計画的に処分していくことが求められます。
企業が倒産するとき
それは、赤字だから？債務超過に陥ったから？ではありません。
会社からキャッシュが不足したときです。金融機関への返済が滞り、仕入先への支払いが不足するときです。
つまり、企業経営で最も注目し、管理しなければならないのがキャッシュです。
キャッシュフロー計算書とは
本業の活動から稼いだ
キャッシフロー
設備投資や資産の売却による
キャッシュフロー
資金の調達や返済による
キャッシュフロー
現預金の増減
会社のお金の増減の事です。
貸借対照表と損益計算書から、財産や借入、利益や現預金残高を知ることは出来ますが、
本業からどれだけの現金を稼ぎだしたかどうかは知る事が出来ません。
また、売掛金や買掛金により、売上の発生と代金の回収に時期のずれが生じる事があります。その為に、このキャッシュフロー計算書でその年のキャッシュの動き（増減）を知る必要があります。
キャッシュフローは以下の３つに分類されます。
- 営業活動によるキャッシュフロー
本業から稼ぎだしたキャッシュの増減
金融機関などの外部からの資金調達に頼らないで生み出しているキャッシュを表します
本業からの稼ぎですから基本的にはプラスである必要があります。プラスが大きい分、資金繰りには余裕がある事になります。逆にマイナスが続けばいずれ運転資金がショートしてしまう危険があります。
- 投資活動によるキャッシュフロー
定期預金、固定資産（機械や建物）、投資有価証券、貸付等によるキャッシュの増減
この数字が大きいという事は固定資産や有価証券の売却を進めているということであり、遊休資産を処分して資産効率を高めようとしているか、あるいは本業キャッシュを補う為の資産売却が考えられます。逆にマイナスであれば将来に向けての積極的な設備投資と判断出来ます。 - 財務活動によるキャッシュフロー
借入の増減、増資や配当金の支払いによるキャッシュの増減
これがプラスという事は、返済よりも借入が多くなっている事です。
逆にマイナスということは、返済等を行い、財務基盤を強化していると判断出来ます。
| 正常先 | 業績好調 業務内容にも問題なし |
| 要注意先 | 業績が低調で 財務が不安定 |
| 破綻懸念先 | 経営難で 今後、破綻する可能性が高い |
| 実質破綻先 | 法的破綻はしていないが 再建の見通しがない |
| 破綻先 | 破産・精算等 法的に破綻している |
- 安全性…支払能力があるか、財務的に健全か
- 収益性…効率よく利益を稼いでいるか
- 生産性…付加価値を生み出すために経営資源を有効活用できているか
- 成長性…将来の成長可能性があるか
自社の未来を想定してみる
第1講のPEST分析、５FORCE分析や、社内外のあらゆる情報を総合して、わが社の今後5年間を想定してみます。その時には、出来るだけ、希望的観測は排除し、このままの成行きに身を任せてしまえばどうなるかを想定します。ある意味の最悪定です。
最悪が想定されていれば恐れることはありません。あとは対策を立案し、確実に実行するだけです。
しかし多くの経営者は現状に追われ、きちんとした分析を行わない結果、不安に駆られた毎日を過ごしてしまいがちです。
あなたは自社の未来をどのように想定していますか？
①十分に想定し、万全な対策を講じている
②想定し危機感は持っているが対策は十分とは言えない
③日々の業務に追われ、想定していない
どのような想定を行うかで戦略と行動が変わり、数年後の自社の状況は大きく変化します。
（成行き想定手順）
①過去の売上～営業利益までを記入する
②過去の結果要因を想定し、記入する
③PESTや５FORCEから想定される今後の環境変化を記入する
④今後の成行き想定数字を記入する（希望的観測を排除、すでに対策を講じているものは加味）ある意味、最悪を想定してみる
自社のライフサイクルを想定する
人間に寿命があるように、企業にもライフサイクルがあります。
①創世期＝起業まもない、資金も、事業基盤も弱く、収益も上がっていない時期
②成長期＝事業が軌道に乗り、大きく発展している時期
③成熟期＝事業は安定し、収益も高く利益を出している時期
④衰退期＝事業や商品が環境の変化からずれてきて衰退をしている時期。企業の中にも様々なしがらみや、ごみ、垢などが蓄積している状態
今、わが社の事業、商品が、どの段階にあるのかを見極め、衰退期を迎える前に新たな正しい戦略を見つけ出し、実行することが必要です。さもなくば、衰退期で徐々に会社は体力を失ってしまい、取り返しのつかない状況を迎えることになります。
目標と戦略とは
目標＝獲得、達成すべきものや状態
戦略＝目標を達成するための最適な手段方法
戦略の最適解を見つけ出すことは単純ではありません。
様々な戦略（商品戦略、営業戦略、
財務戦略、内部戦略）の組み合わせで
その解は決まります。
つまり、各戦略の整合性、辻褄がきちんとあっていないと最適解になりえないということです。
2種類の会計
会社の財務会計には以下の2種類があります
- 財務会計＝貸借対照表（BS）、損益計算書（PL）、キャッシュフロー計算書（CF）など決めら れたルールに基づいて作成された財務諸表を使って税務申告や、銀行への報告、株主への報告を行うもの。 主に税理士さんが行ってくれる
- 管理会計＝特にルールはない。
自社の利益を最大化する正しい経営判断を行うためのもの。
管理会計のポイント
- 図で把握する
- お金の流れを把握する
- アバウトに把握する
アバウトとは決して、いい加減という意味ではありません。経営者は時に、瞬時に重要な判断を求められます。その時に、会社の全体像が理解できてないと正しい判断を行うことができません
そのためにも常日頃から会社の全体像（数字）を頭の中に入れておく必要があります。しかし、1円単位の細かい数字は必要ありません。むしろ邪魔になる。
図にして全体イメージをつかんでおくことが大事になります。
戦略立案のための情報収集
正しい戦略を立案するためには、正しい情報収集は不可欠です。以下は、フリー株式会社が財務戦略を立案するために収集し想定した情報です。
この想定により、フリー㈱は当面の赤字覚悟で、クライアントの獲得に投資を行う戦略を立案しています。これら数字の裏付けなくしての投資や赤字への覚悟はギャンブルになってしまいます。
さて、わが社の業界市場規模はどのくらいですか？その成長性はいかほどですか？
以下のカッコ内を想定してみましょう。
正しい情報の集め方
ミッドウェー海戦という映画があります。かつての日米の戦争を描いた映画ですが、この映画の中で、アメリカが徹底的に日本の情報を収集し、無線を傍受し、それらに基づいて戦略を立てていたシーンが出てきます。
ビジネスは戦争ではありませんが、その成功確率を可能な限り高めていくことが大切な点では共通しています。
わが社にとって必要な情報とは何か？スマホの検索でいとも簡単に情報収集できる昨今では、つい情報の洪水に巻き込まれてしまいがちですが、何が優先順位の高い、価値のある情報で、それらはどうしたら手に入るのか？
いとも簡単に手に入る情報は、逆に落とし穴になる可能性はないのか？
常日頃からアンテナを張る習慣が必要だと思います。
以下で、わが社にとって大切な情報が何か？
それはどのような行動を起こすことで、手に入れることができるのか？
考察してみましょう。